1984년에 TED Conference를 시작한 Richard Saul Wurman은 그의 최근작 33: Understanding Change & the Change in Understanding 에서 다음과 같은 이야기를 했다고 한다.
Don’t put down a goal that is based on your expertise. Instead talk about what your are ignorant about, your desire to learn about something, your desire to create and explore, and navigate paths to knowledge, that curiosity is a bucket that is infinitely deep bottom that represents an unlimited repertoire.
– Richard Saul Wurman (via Tibetan Tailor)
한편, 혁신 및 디자인 전략 컨설팅 회사인 Doblin (Monitor 그룹 소속)의 Larry Keeley는 Kodak사의 최근 파산보호신청에 대한 인터뷰에서 다음과 같이 말한다.
The strategic mistake, he argues, was not ignoring change but trying new things with familiar capabilities at the exact moment Kodak needed to be hungrier to do truly new, unfamiliar things.
– Larry Keeley (via CTV News)
두 이야기의 공통점은 우리가 어떤 목표를 세우려고 할 때 자신이 이미 보유하고 있는 재능이나 역량을 기준으로 달성가능한 목표를 세워서는 진정한 혁신을 이루기 어렵다는 이야기다. 이 이야기를 뒤집어 보면 혁신을 이룬다는 것이 얼마나 어려운 것인지를 알 수 있다. 커다란 변화를 이뤄내려면 *익숙한 수준*이라는 경계를 넘어가야 하기 때문이다. 그러기에 혁신을 요구하는 리더는 많은 경우 무모하다. (물론 무모하기만 하다고 혁신을 달성하는 리더가 되는 건 아니다.)
이와 연관된 몇 가지 생각:
- 근본적으로 학습이란 미지에 대한 도전이자 모험이다. 모르는 것을 두려워하고 있으면 학습은 일어나지 않는다.
- 호기심이란 자신의 무지에 대한 긍정적인 반응이다.
- “이것도 몰라?”라고 아이 또는 직원을 다그치는 것을 통해 학습에 대한 긍정적인 태도를 불러일으키기란 어렵다.
- 틀리는 것에 대한 혐오를 키우는 교육 방식을 통해 과연 학습에 대한 애착을 키울 수 있을까?
- 이미 익숙하게 알고 있는 것을 재확인하는 것은 엄밀히 말하면 학습이라기 보다는 강화(reinforcement)에 해당한다.